¿Cuánto se ha de vender? ¿Cuánto se ha de comprar? ¿Qué es el control de las existencias o stock? Son preguntas relacionadas con los presupuestos de una empresa. No importa si la empresa es pequeña o grande, o si se es autónomo individual. Es más, esta entrada incluso podría servir para elaborar unos presupuestos personales.
¿Cuánto se va a ingresar?
Todo gira en torno a las ventas. En torno a los ingresos que tiene una empresa. Los productos y servicios se intercambian con los clientes a cambio de un precio. La suma de todos los precios intercambiados conforman las ventas o los ingresos, mejor dicho.
No todo el dinero que recibe una empresa puede ser considerado como ingreso proveniente de las ventas. Se tienen que cumplir cinco condiciones a nivel contable:
- Que exista un contrato con el cliente
- El contrato debe recoger las obligaciones mínimas del servicio o producto
- Imprescindible que aparezca un precio
- Ese precio debe estar claramente vinculado al servicio o producto
- Se deben satisfacer las obligaciones de las partes, compradora y vendedora
Prever cuánto se va a vender necesita mucha ciencia y mucha experiencia, pero no hay que caer en un bloqueo de previsión si no se cuenta con ellas. Se puede hacer una estimación basándose en factores como la población, el alcance de la publicidad, la segmentación del mercado, etcétera.
Calculando la demanda con un ejemplo
Por ejemplo, si se venden pañales en una tienda física de una población de 10.000 habitantes se puede hacer la siguiente estimación de ventas:
- Los pañales los necesitan el 100% de los menores de 2 años, y el 30% de los que están entre 2 y 3 años
- También los usan las personas mayores de 70 años, en un porcentaje pequeño
- La pirámide poblacional se puede consultar en el Instituto Nacional de Estadística, pero se supone una población de 100 niños menores de 2 años
- Cada niño consume tres pañales al día, que suponen 300 pañales al día
La previsión de ventas irá ligada a ese cálculo. Nunca se venderán más de 300 pañales al día en ese municipio sin contar lo que se pueda vender fuera. Una vez calculado el máximo hay que establecer hipótesis de ventas. Hay que estimar los meses de mayor demanda, restar lo que pueda vender la competencia, etcétera.
La gestión comercial (márketing)
Otra cuestión fundamental para estimar las ventas es la gestión comercial. La parte comercial de una empresa es la que está en mayor contacto con el cliente y conoce bien el mercado. La gestión comercial no consiste solo en anunciar los productos de la empresa sino en estimar las ventas, identificar al público objetivo, fijar precios, estudiar campañas publicitarias y retener a los clientes que ya existan.
Que todo lo anterior se haga bien no es sinónimo de éxito, por las cuestiones externas de las que se habla en este artículo. En cambio si la gestión comercial es deficiente es altamente probable que las ventas no marchen bien. Hay casos en los que el producto tiene una demanda inelástica, como la gasolina por ejemplo. En esos casos se comprará de todas formas, pero no es lo habitual.
El presupuesto de ventas: la clave para crecer
La mejor herramienta para gestionar las ventas es el presupuesto. Ningún caso de negocio de éxito lo ha llegado a ser sin presupuestos. De las estimaciones anteriores salen las cifras en las que se va a basar todo el funcionamiento financiero de la empresa.
Hay que contabilizar el esfuerzo necesario para vender y contemplar que hay variables finitas, como el tiempo, que limitan el presupuesto de ventas. No es posible crecer por encima de lo que la estructura de la empresa permite, y aunque a veces se da la situación, provoca inestabilidad y da lugar a riesgos. Es por ello que el presupuesto debe enmarcarse dentro de un calendario y suele ser de un año. El mercado cambia demasiado rápido para hacer previsiones de mayor duración.
Como siempre hay excepciones. No es lo mismo fabricar bolígrafos que aviones, ni vender cerveza que electrodomésticos. Los ciclos presupuestarios deben guardar una relación de escala con los productos y servicios que se ofertan.
¿Cuánto se va a gastar?
Los gastos van en el otro lado de la balanza. Es la suma de todo el dinero que sale del negocio para poder funcionar. En este caso no se cuentan solo los gastos estrechamente relacionados con las ventas, sino todos los gastos de la empresa. Una licencia de software de contabilidad puede y debe imputarse como gasto, aunque sea muy diferente del gasto en publicidad, por ejemplo. El gasto en publicidad está relacionado con las ventas en un mayor grado, pero el resto de dinero que sale de las cuentas de la empresa también afecta a la buena marcha del negocio.
Estructurar esos gastos en partidas, diferenciarlos por actividad y estimar su distribución en el tiempo lleva una ciencia distinta a la de las ventas, pero lleva ciencia. Igualmente hay que elaborar presupuestos de gasto y tener una idea lo más exacta posible de lo que va a tener que pagarse en el futuro próximo.
Una empresa necesita obtener el dinero de algún sitio para poder acometer esos gastos. Puede pensarse que los clientes son los que financian a las empresas, pero eso depende de la fase de madurez en la que se encuentre el negocio.
Los clientes soportan ciertos gastos a través de sus compras. Eso es cierto. No obstante una empresa que está empezando, o que pasa una mala racha comercial, no tiene esos ingresos y debe seguir funcionando hasta superar el bache. ¿De dónde sale entonces el dinero necesario? De la financiación.
La financiación: un arma de doble filo
La financiación puede ser interna o externa, a corto, medio o largo plazo, pública (subvenciones) o privada (entidades de crédito y socios). Ya se comentará en otra entrada cómo se estructura la empresa, pero por ahora lo importante es entender que si no se dispone de capital propio suficiente hay que acudir a fuentes de financiación.
Las finanzas son, en resumidas cuentas, el conjunto de relaciones que se establecen entre el dinero y el tiempo. Es necesario contemplar ambas variables para gestionar la financiación de la empresa porque el dinero con el tiempo cambia. ¿Qué es mejor, cien euros hoy o cien euros dentro de 30 años? En un entorno inflacionista como el que existe en la mayoría de países globalizados es mucho mejor el dinero hoy que mañana.
Una mala gestión financiera puede derivar en unos niveles de endeudamiento excesivos para la empresa y provocar el bloqueo de sus cuentas. No importa si hay clientes esperando para comprar. Si no hay capacidad financiera para poner en venta los productos será imposible funcionar.
El presupuesto de gastos: la clave para no caer
El presupuesto de gastos debe contemplar un horizonte igual o menor que el de ventas. Al menos debe revisarse con mayor frecuencia porque un ingreso imprevisto no perjudica pero un gasto imprevisto puede bloquear el negocio.
Ese presupuesto también engloba la financiación en cuanto a costes se refiere. Pedir dinero no es gratis normalmente. El coste de la financiación es un gasto. Normalmente el presupuesto se divide en tres partes: los gastos de explotación, los de financiación y los de otras operaciones distintas de las anteriores.
En otra entrada se hablaba de que lo que no se mide no se puede mejorar. Y esa mejora debe ser continua en una empresa. Los presupuestos hay que controlarlos periódicamente para identificar puntos de mejora. En el caso del presupuesto de gasto hay que identificar aquellas salidas de dinero que no se traduzcan en un mayor volumen de negocio y en un mayor beneficio para la empresa.
Existe una metodología de la que se hablará más adelante que se denomina “agile”, para gestionar proyectos. La metodología se divide en diferentes áreas y una de ellas es la reducción de costes de la empresa. Se recomienda estudiarla para aprovechar todo ese conocimiento en la gestión de presupuestos.
No sólo importa el “qué”, sino también el “dónde”
Es común gestionar presupuestos desde una perspectiva global, observando las grandes cifras por encima de los detalles. Es necesario mantener ese punto de vista activo pero también es importante no olvidarse de los pormenores presupuestarios.
Que los árboles no impidan ver el bosque
Esas cifras globales ocultan a veces detalles importantes a tener en cuenta. Puede que se esté dando un gasto susceptible de eliminar y que se pase por alto porque la cifra global es aparentemente positiva.
También es importante entender las pérdidas y no tomar acciones improvisadas ante un gasto imprevisto. Siempre se recomienda seguir el procedimiento de gestión de riesgos del que se hablaba en esta entrada para acometer acciones y controlar gastos. A veces se gana y a veces se pierde.
Se puede corregir y se debe corregir. No tomar decisiones improvisadas no significa que no se deban reconducir las finanzas cuando algo no va según lo previsto. Los costes son más fáciles de controlar que los ingresos, y existen técnicas sencillas pero importantes como el control del stock o reducir los gastos fijos del negocio como la electricidad por ejemplo.
Divide y vencerás
Un presupuesto se divide en partidas. Las partidas se dividen en capítulos. Cada capítulo incluye un epígrafe, que describe en concepto de qué se gasta o se ingresa dinero. Esta es la granularidad mínima de un presupuesto para poder aplicar lo que se menciona en los puntos anteriores.
La intención de dividir el presupuesto en capítulos y partidas, así como describir con detalle los epígrafes, es la de formar “paquetes de trabajo” ligados a una cifra económica. Esos paquetes de trabajo se pueden y se deben gestionar por separado con la mayor independencia posible entre ellos. Es más fácil reparar una mesa de ocho patas que de tres, porque la primera tiene más estabilidad.
Cuando esos paquetes de trabajo arrojan cifras que no son favorables, con productos que incluso pueden tener pérdidas una vez que se le imputan los costes generales de la empresa, hay que hacer cambios. Hay que modificar su precio, reducir su coste de fabricación o incluso prescindir de ellos. Lo mismo ocurre con los servicios, aunque no se “fabriquen” como tal.
Los efectos del márketing en los presupuestos
Cuando las cosas se hacen bien la demanda tiende a crecer hasta lo que el mercado admita. Esos incrementos de demanda suponen una mayor escala del negocio y esa mayor escala se aprovecha para conseguir menores costes fijos.
Uno de los costes fijos más difíciles de gestionar al inicio de un negocio son los salarios y la seguridad social. Hay momentos en los que el coste del personal mínimo supone entrar en pérdidas, pero con el aumento de escala eso cambia. El crecimiento del negocio optimiza el coste de personal, ayuda a negociar mejores ofertas con proveedores, etcétera.
No se debe olvidar que todo tiene su impacto en los presupuestos y que de eso trata esta entrada. Los efectos del márketing deben reflejarse en los presupuestos y pueden cambiarlos en cada punto de control mensual, trimestral o anual.
Los costes: directos e indirectos
Una empresa puede tener dos tipos de costes principalmente: directos e indirectos. Los directos son los que se atribuyen al producto o servicio sin pasar por ninguna otra parte del negocio. Por ejemplo, en una panadería, la harina tiene un coste directo en el pan.
El problema viene cuando hay que identificar los costes indirectos del producto o del servicio. Son costes necesarios para que la harina esté donde tiene que estar a la hora de hacer el pan, pero que siguen relacionados con el producto o servicio. Es decir, si no se hiciera el pan no haría falta ese coste indirecto. Las cestas de fermentación donde el pan espera hasta ser horneado, pero que son reutilizables miles de veces son un ejemplo de coste indirecto del producto.
Los costes indirectos de la empresa son algo más fáciles de identificar. Son aquellos costes que se tienen que soportar se preste o no se preste el servicio. La electricidad de las lámparas de las zonas de trabajo por ejemplo, la limpieza de las oficinas, las licencias de apertura o seguros de responsabilidad civil son algunos ejemplos.
¿Cuánto cuesta entonces prestar un servicio como empresa? Pues la suma de los costes directos e indirectos. Y es aquí donde el presupuesto granulado ayuda a imputar costes a los servicios o productos.
En el ejemplo del pan, el coste total sería la suma de:
- Costes directos: harina, agua, levadura y sal
- Indirectos del producto: cestas de fermentación, trapos, herramientas y útiles para manejar la masa
- Costes indirectos del negocio: iluminación del local, licencia de apertura, impuestos, mantenimiento de vehículos
Estos costes se pueden simular a priori para establecer escenarios normales, pesimistas y optimistas. Esos escenarios ayudan a establecer unos presupuestos realistas y a no tomar decisiones aventuradas.
¿Para qué sirven los presupuestos?
Los presupuestos sirven para saber hasta dónde se quiere y se puede llegar. Para tener una imagen fiel de la situación de la empresa mediante los controles presupuestarios y para conocer en qué lugar del mercado se encuentra.
Sirven para anticiparse a los cambios del entorno e identificar riesgos y oportunidades de negocio. La simulación de escenarios es clave en este sentido.
También sirven para conseguir inversores y financiación. Antes se ha hablado de que el dinero de la empresa no viene solo de las compras de los clientes, sino que se necesita financiación para crecer. Presentar unos presupuestos sólidos ayuda a ganar credibilidad ante los inversores o prestamistas.
Y por último, los presupuestos sirven para valorar la empresa. A posteriori, un presupuesto conseguido arroja mucha información sobre la marcha de un negocio. Si se alcanzan los objetivos presupuestarios significa que se hacen buenas previsiones, que se controla a tiempo cada cambio y que se crece según lo previsto.
La contabilidad de gestión o de costes
Existe una disciplina contable que engloba toda la gestión presupuestaria. Se llama contabilidad de gestión o contabilidad de costes. Se diferencia de la contabilidad financiera en que no es obligatoria y que no tiene ninguna relación con la administración pública.
Lo más importante una vez confeccionados los presupuestos es controlarlos. Lo que supere y no llegue a las cifras previstas se denomina desviación presupuestaria, y tan mala es la positiva como la negativa. Es decir, los presupuestos están para cumplirse. Si se gasta demasiado o muy poco en una partida, en comparación con lo previsto, significa que los recursos de la empresa no están bien aprovechados.
Las desviaciones deben corregirse durante el ciclo presupuestario y si a una parte del negocio le falta financiación y a otra le sobra debe compensarse cuanto antes. Es fundamental contar con unas contabilidades que aunque sean independientes estén sincronizadas y arrojen una imagen fiel de la empresa.